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定位理論能解釋微信的成功嗎 (3.0)

作者微信號:zhiyupinpaidingwei   來源:知愚品牌定位 的公眾號  熱度:190  時間:2020-07-01 20:09:23

微信的誕生,可能并沒有參考定位理論,但是符合定位理論定位理論可以解釋微信的成功微信的操作已經超越了當下的

微信的誕生,可能并沒有參考定位理論,但是符合定位理論

定位理論可以解釋微信的成功

微信的操作已經超越了當下的定位理論

 

順應已有認知:一詞占領心智,名字很重要

孫中山在沒有發現 “革命黨” 的名字之前,一直自稱 “造反黨”。一詞之差,意境相差很遠,可見名字的重要。

可口可樂在沒有發現 “可口可樂” 的名字之前,中文名字居然是 “蝌蝌啃蠟”??吹竭@個名字,誰能喝得下去。

微信的名字,脫胎于短信,看上去像新一代的短信的感覺。比同類產品好很多:網易的易信、小米的米聊。一看就是網易家的產品、小米家的產品,沒有一個第三方的獨立感覺。

如果微信叫 “騰信”,是不是感覺就差很多。當然,阿里的 “來往” 名字也很好,之所以失敗不是因為名字。

起一個好名字的心法是外部思維,從用戶的角度思考而不是局限于企業內部思維。外部思維的轉變在于你意識到,不論多大的企業多么強勢的品牌在用戶頭腦中都是一個詞而已。

微信的品牌命名體現了微信團隊的用戶思維:從用戶角度思考問題,而不是從企業內部出發看世界。米聊內置在小米手機中,以每年幾千萬部的出貨量,米聊的裝機量也接近一億了,但還是微信勝出。

是因為米聊流量不如微信嗎?并不是。另一個聊天軟件陌陌定位陌生人社交,流量遠遠不如米聊,隨著用戶增加還導致拓機,服務器癱瘓。但是當服務器再次運轉之后,需要陌生人社交的用戶就又回來了。

陌陌的成功證明,心智能量巨大。在心智中占據一個位置,極其重要,其重要性甚至超過流量。

不同勝過更好:不同于QQ

QQ一直不受高端用戶待見,因為太花哨。QQ秀、各種皮膚、會員、積分、升級月亮太陽,整個產品透著一股鄉村民族風的氣息。

同是騰訊公司的產品,微信一旦被認為是第二個QQ,就不會有出頭之日。所以微信的風格就是和QQ截然相反。追求極簡的風格和品味。

定位理論認為,不同勝過更好。不同的東西更能夠引起心智的關注,進而獲得更大的發展空間。

心智已經有一個豪華的汽車了,就不需要第二個,但是心智需要另一個駕駛體驗更好的汽車;心智已經有一個經典的可樂了,不再需要第二個,但是心智需要另一個年輕的可樂;

心智已經有一個純凈水了,不再需要第二個,但是心智需要另一個天然水;心智已經有一個定位理論了,不再需要第二個,但是心智需要另一個中國化的定位理論。

陌陌、釘釘、脈脈等成功的社交產品都不是第二個微信,而是一個不同的產品?,F在可以回答上一段里遺留的問題,來往的失敗是因為阿里要做第二個微信,而不是第一個來往。

釘釘是阿里的另一個產品,沒有定位熟人社交或陌生人社交,而是定位辦公軟件。避開了微信的心智高地。

再次強調心智能量巨大,阿里和小米的資本力量、技術實力都是國內頂尖,甚至世界頂尖,依然無法撼動心智的認知。

搶先定位和資源定律:啟動冪律法則

搶先定位能夠成功,是因為第一個出現的品牌啟動了冪律法則。冪律法則就是強者恒強,微信先吸引了第一批用戶,然后用戶本身就會帶來用戶。

微信上線433天,用戶達到1億,上線兩年,用戶達到3億。過了某個臨界點,微信什么也不用做,用戶本身就在增長。這一點當然離不開騰訊強大的引流功能。

微信版本不斷更新——導入通訊錄好友、導入QQ好友、附件的人、搖一搖、漂流瓶、二維碼名片——本質上就一件事:引導現有用戶不斷添加好友,為微信增加新用戶。

有趣的是,微信和陌陌在同一天上線 “查看附近的人” 功能,而米聊就此止步于熟人社交,等到清醒過來之后已經為時已晚??梢哉f,上線查看附近人功能,是微信和米聊競爭的關鍵節點,這個功能使得微信迅速增加了大量用戶,跑過了生死之間的臨界點。

那么為什么米聊沒有想到呢?產品經理梁寧這樣解釋:

雷軍少年得志,非常年輕就成為了中關村的大佬。他的世界一直非常擁擠,他的時間極端寶貴。他個人的需求就是提升與熟人間的溝通效率,沒有需求認識一個陌生人。

張小龍和唐巖是曾體驗過孤獨與弱勢的人,所以他們有與陌生人建立連接的需求,并且對和陌生人交往過程中,壓力點的體驗非常清楚。

區別是什么,注意一些細小的點,比如“表情包”。人為什么要在交流的時候使用表情?其實是因為用戶很多時候找不到合適的詞匯。

QQ最早就在表情包上下功夫,幫助想表達卻老是覺得詞不達意的宅男宅女,用一種更輕的思考方式傳遞自己的想法、感覺、情感。

長于溝通、長于說服的雷軍、馬云,出品的通訊工具,從來不在表情包上下功夫,因為老板沒有被辭不達意困擾過。

在米聊上,你發了一個信息會有信息狀態,如果對方讀了就會從“已發送”改為“已讀”。而微信沒有這個設置,為什么?騰訊的高層為了這個點,討論了好幾天,最后還是覺得,這一點點功能會給對方心理壓力太大,還是決定不放。

增加了“查看附近的人”功能以后,微信的用戶從400萬達到了2000萬,與仍然專注熟人社交的米聊拉開了差距。隨后的迭代里,微信3.0推出“搖一搖”功能。3.0之后,微信用戶上億,米聊的峰值永遠停留在了3000萬。

定位理論認為戰略來自有效的戰術,認為創業者應該身處一線,使用自下而上的外部思維思考問題,而不是在遠離市場的辦公室里做決定。

遠離騰訊的固有弱點,克服優勢反制

定位理論認為,每一個強大的事物都有弱點,這個弱點是其優勢的反面,因而是很難克服的。

如純凈水的優勢是純凈,固有弱點就是過于純凈,缺少營養成分。這個固有弱點就是天然水的機會;如可口可樂的優勢是經典,固有弱點就是傳統,不符合年輕人的口味,這個固有弱點就是百事可樂的機會;如肯德基的優勢是標準化快速出品的漢堡,固有弱點就是油炸非健康,這個固有弱點就是真功夫的機會。

作為后來者,要善于利用領先者的固有弱點。作為領先者,要有意避免自身的固有弱點。

強大如騰訊也有自己的固有弱點。就是騰訊無線移動運營商關系太好,其收入的大部分來自他們。而微信這種產品本質上是顛覆移動運營商的市場的,所以中國移動不允許騰訊無線開發這類產品。

而微信團隊不屬于騰訊無線事業群,辦公地點在廣州,也遠離騰訊的大本營深圳。這就給了微信團隊空間和機會,沒有被騰訊的強大優勢反制。

馬化騰對此有清醒的認識:

我想舉柯達的例子。很多人都知道,柯達是膠片影像業的巨頭,但鮮為人知的是,它也是數碼相機的發明者。然而,這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明,在柯達卻被束之高閣了。

為什么?我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織里,一個異端的創新,很難獲得足夠的資源和支持,甚至會因為與組織過去戰略、優勢相沖突而被排斥,因為企業追求精準、控制和可預期,很多創新難以找到生存空間。

遠離大本營能夠避免路徑依賴和組織僵化,把微信事業部放在廣州,是微信能夠孵化出來的重要條件。在騰訊總部,所有人持有的都是個人電腦時代的思維,整個騰訊也停留在個人電腦時代的價值網絡里,這個網絡如此誘人、便捷、高效因而極度封閉、局限和滯重。

和馬化騰一樣,亞馬遜創始人貝索斯也持有同樣的觀點。在iPad出現之后,貝索斯意識到這款產品會顛覆圖書出版行業,準備打造自己的電子書應對競爭。

貝索斯把新產品的基地設在遠離亞馬遜總部的硅谷。不只是在物理上的隔離,貝索斯認為負責這個產品的人也應該從亞馬遜的非明星業務中選出。最終貝索斯選了負責紙質書業務的凱塞爾。

凱塞爾覺得沒必要遠離總部西雅圖,也覺得沒有必要成立單獨的部門負責新產品。用內部思維開看,談紙質書版權的時候順帶把電子版權談了就行了。但是貝索斯認為,這樣就不可能真正把握電子書的潮流,因為還是紙質書的思維方式。

貝索斯說,你的工作就是干掉你原來的生意,讓所有做紙質書的人都失業,包括亞馬遜。

回到起點,重新定位

斯賓諾莎說,任何規則都是否定;彼得·德魯克說,企業是社會的器官;艾·里斯說品類本身會消失,企業要不斷壯大品類。

斯賓諾莎是從哲學層面指出,任何一個定位本身都是局限。定位明確讓你更容易進入心智,也會局限你的發展;

德魯克的企業社會器官論,是企業存在的第一性原理,相當于法律中的憲法。定位理論要在這個第一性原理下運行,否則就會失效;

艾·里斯說,品類本身會消失。企業要正確把握品類分化趨勢,用多品牌捕捉多品類,最終形成品牌大樹。

微信的定位是熟人社交產品,但是微信并沒有局限于這個定位,而是從社會需求和自身優勢出發,不斷回到起點重新定位自己。

微信的定位已經不是社交產品,而是移動互聯時代的門票。微信已經不滿足于社交產品這個功能,而是在這個功能之上,添加了支付、購物、打車、繳費的功能。每一項功能都意義重大。

品類是品牌的基礎,品類的壯大才能造就品牌的繁盛。品牌寄生在品類之上,當品類消失,品牌也會隨之消亡。

如杯裝奶茶這個品類萎縮之后,香飄飄也隨之萎縮。當通信手機的品類受到了沖擊之后,品類之上的品牌諾基亞也出現了危機。

由于移動互聯產品不同于實體產品的特殊性,微信、美團、阿里一直都在嘗試拓展自己的邊界。定位明確當然是好的,但是企業不能局限于當下的定位,而是要根據社會需求的變化和競爭環境,不斷拓寬自身品類。

競爭并不只是來自品類內,定位理論目前的競爭分析還局限于行業內。如果貝索斯只是把圖書出版當作自己的競爭對手,也就不會有kindal誕生了。關于競爭的分析,邁克爾·波特的 “五力模型”更加準確。

制定戰略,首先要分析公司的競爭環境??梢允褂玫姆椒?,是邁克爾·波特的“五力模型”。這“五力”是指產品或服務能否獲得競爭優勢的五大作用力。

舉個例子,現在假設我們是一家手機生產商,如何用“五力模型”分析本公司的競爭優勢呢?

第一個作用力,新進入者的威脅。我們公司主要業務就是生產智能手機,但是最近一家生產電腦的公司,也開始生產手機了。這時候我們應該這樣思考:他們會采用什么手段分割本公司的市場呢?他們有哪些技術和生產優勢?他們進入手機行業存在哪些風險?

第二個作用力,替代者的威脅。本公司生產的手機質量不錯,市場份額也非??捎^,但是最近一家公司生產的7寸平板,不僅輕便,而且也具備通話功能。這時候我們就應該思考:這種平板是否會替代本公司的手機呢?客戶是否會逐漸習慣用平板打電話?這種平板的整體性能和價格是否會越來越便宜?

第三,買家的議價能力。隨著越來越多的手機生產商進入市場,本公司的競爭壓力越來越大了。這時候我們應該分析這些問題:手機批發和銷售商是否會選擇銷售其他手機?手機批發和銷售商是否會因為有更多的批發選擇,而壓低本公司手機的價格?普通顧客是否會因為不愿意使用本公司的手機,而影響到手機的銷售價格?

第四,賣家的議價能力。提供手機外殼制作材料的公司,會不會提高材料的價格?是否有向其他公司提供材料的可能性?我們是不是可以開辟其他途徑,獲取這種材料?

第五,現有競爭者的威脅。聯想、小米和華為對本公司手機的威脅有多大?我們各自的市場份額正在如何變化?它們采取了什么策略來排擠我們?等等,這些也都是公司管理者應該考慮的問題。

當考慮完這些條件之后,就可以著手制定戰略了。一般來講,我們可以把公司的競爭戰略分成三種。

第一種叫成本領先戰略。比如別人賣手機3000元一部,你通過提升公司的手機生產技術,優化生產流程,最終生產出同質量的手機,而價格只有對方的一半,那你就成功實施了成本領先戰略;

第二種叫做差異化戰略。比如你把蘋果當作你的競爭對手,但是你的公司所生產的手機不僅具備蘋果手機的基本功能,還能當作平板電腦和投影儀使用,那么很明顯,你的差異化戰略也成功了;

第三種叫集中戰略。比如你的競爭對手生產的手機,任何年齡段的人都可以使用,但是你的公司只生產老年人使用的大屏幕、大字體、外殼堅硬的手機,這就是集中戰略,即把公司的經營方向,調整到一個集中的小市場之中。

——郭去疾解讀《管理的常識》

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